Le dirigeant hands-on survit-il à la croissance ?
« Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques », disait Benjamin Franklin. Quel entrepreneur, quelle entrepreneuse ne s’est jamais cogné à cette évidence ? Signer un bail sans visibilité sur le carnet de commandes, embaucher quand la trésorerie tangue, jouer son va-tout sur un MVP. Et pourtant, ils sont nombreux à sauter le pas. Entre janvier et avril 2026, 438 292 entreprises ont vu le jour en France, 11 % de plus qu’un an plus tôt, selon l’INSEE.
Mais d’entreprendre à diriger, il y a une étape : faire grandir sa boîte. Passer de celui qui opère à celui qui coordonne. Quitter le mode hands-on pour endosser celui de leader. Troquer l’homme-orchestre contre le chef d’orchestre, comme aime à le dire Julien Dereumaux, fondateur de Pilot’in. Reste qu’on n’explique jamais vraiment comment franchir ce pas. À quel moment lâcher prise ? Que garder sous la main, que confier ? Le dirigeant hands-on survit-il à sa propre croissance ?
Pour tenter de répondre, Julien Dereumaux et Sara Moudrik Horn, co-fondatrice et dirigeante de LUCKiwi et de Solanys, marque de LUCKiwi Consulting, ont accepté de revenir sur leur parcours respectifs. Place à la magie.
Resumulus : les 3 points à retenir de l’article
- Au démarrage, le hands-on est un moteur : il sert à créer, défricher, tester. Sa limite, c’est qu’il ne tient pas la distance de la croissance.
- Grandir, c’est confier : déléguer par conviction, industrialiser à la bonne échelle, s’entourer d’experts plus pointus que soi.
- Chaque palier opère un tri, et c’est sain. Croître sans se trahir, c’est garder le cap sur ses valeurs, qu’on rachète, qu’on autofinance ou qu’on lève.
Avant d’être co-fondatrice, dirigeante et la casquette commerciale de LUCKiwi, Sara Moudrik Horn est ingénieure.
Diplômée de l’INSA Lyon, elle a passé ses premières années à piloter des projets de toutes sortes, au sein d’un grand groupe de conseil. Sur les bancs de l’école, elle croise Ferdinand Horn, son futur associé et mari.
Après leur diplôme, tous deux ont fait leurs armes en entreprise et ont constaté la même chose : la gestion de projet vire trop souvent à l’usine à gaz, au point que les équipes finissent par retomber dans les bras d’Excel.
Comme beaucoup d’entre nous, ils mettent le confinement à profit pour prendre de la hauteur. Ils lancent LUCKiwi en 2021 un logiciel pensé pour rester aussi simple qu’un tableur, mais conçu pour piloter de vrais projets. Dans le duo, chacun tient sa partition. Sara le résume d’une phrase : « on reste très complémentaires : lui sur la casquette technique, moi sur le volet commercial ».
Quant à Julien Dereumaux, il carbure à l’énergie. Marathonien accompli avec un chrono record de 2h28, il met la même endurance au service de Pilot’in, l’agence digitale qu’il a fondée il y a treize ans.
Réseaux d’entrepreneurs, conférences, lives, coachings : il donne de sa personne autant pour faire rayonner son entreprise que pour mettre le pied à l’étrier à d’autres dirigeants et futurs créateurs.
L’entrepreneuriat lui colle à la peau depuis toujours. Déjà à son compte pendant ses études, il fonde Pilot’in à la sortie de Toulouse Business School. « J’ai toujours eu cette fibre entrepreneuriale, j’ai toujours aimé créer », confie-t-il.
Deux tempéraments avec la même ambition de bâtir. Et bâtir, au tout début d’une aventure, commence presque toujours par tout faire soi-même.
Au commencement, le dirigeant fait tout parce qu’il n’y a personne d’autre pour le faire. Pour autant, on ne peut pas réduire le hands-on à une contrainte des débuts. À ce stade, mettre la main à la pâte fait office de moteur, c’est de là que naît la création.
« J’étais plutôt en mode créateur, et le mode créateur c’est vrai qu’on est très hands-on, on aime tout faire, être au four et au moulin, être un homme-orchestre plutôt qu’un chef d’orchestre. »
Julien Dereumaux – Fondateur de Pilot’in
Tout faire, donc, mais avec une intention précise. « À chaque fois je suis très impliqué sur le défrichage, l’innovation, tester de nouvelles choses, c’est souvent moi qui m’y colle », raconte Julien Dereumaux. Le dirigeant est un défricheur. Il sonde le terrain, teste, ajuste, parce que personne ne connaît mieux que lui ce qu’il est en train d’inventer. C’est d’ailleurs une des tâches que Julien a conservées, même si aujourd’hui Pilot’in compte une trentaine de collaborateurs.
Pour Sara Moudrik Horn, le hands-on des origines prend une autre forme mais répond à la même logique. Avec Ferdinand, ils ne se sont pas lancés dans la création d’un logiciel sur un coup de tête : ils l’ont érigé sur une frustration éprouvée de l’intérieur, des années durant, à piloter des projets avec des outils trop lourds. Cette connaissance intime du problème leur permet de viser juste, là où un regard extérieur aurait tâtonné. Rester près du réel, capter ce qui cloche, bâtir la réponse : voilà l’autre fonction du hands-on.
Il faut le dire, garder les mains dans l’opérationnel, c’est aussi une question de plaisir. Diriger, c’est encaisser les risques, et sans passion pour la matière, on ne tient pas la distance. Sara ne s’en cache pas, elle continue de toucher à l’opérationnel parce qu’elle y prend goût : « en général, le chef d’entreprise doit se concentrer sur le développement stratégique de sa boîte et laisser l’opérationnel à ses collaborateurs. Aujourd’hui, les choses qui me plaisent dans l’opérationnel, je les fais aussi ».
Reste que bâtir une entreprise suppose, tôt ou tard, d’apprendre à confier. Et sur ce terrain, Julien n’a pas attendu d’y être acculé : il a délégué par choix, presque par principe.
Freinés par des blocages psychologiques ou organisationnels, beaucoup délèguent à reculons.
Pour Julien, « faire confiance aux autres, ça a toujours été assez instinctif ». Au statut d’auto-entrepreneur déjà, il confiait l’exécution à des freelances pour se consacrer à ce qui l’animait : trouver les clients, cerner leurs besoins, signer. Une règle qui n’a jamais bougé : « tout ce que je peux déléguer, je délègue », résume-t-il.
Quand d’autres pensent qu’il faut garder la main, lui part du postulat opposé : « ce n’est pas à moi de le faire, il faut que quelqu’un de plus compétent que moi le fasse ». Avec cet état d’esprit, la confiance coule de source, et crée un terrain propice à la croissance.
« Prenez le risque de recruter quelqu’un, en stage, en alternance, en CDI ou en freelance, à qui vous allez déléguer peut-être la moitié de votre boulot », c’est le premier conseil de croissance qu’il donne aux dirigeants et dirigeantes qu’il accompagne, lui qui gravite dans les réseaux entrepreneuriaux lyonnais, du Réseau Entreprendre au MEDEF Lyon-Rhône. « En prenant ce risque, vous allez être obligés de vous retrousser les manches pour trouver des clients et payer tout le monde », explique-t-il. Il ajoute : « bizarrement, vous allez mettre en place tout ce qu’il faut pour passer à l’échelle. »
Recruter, c’est aussi accepter de se tromper. « Sur trois recrutements, il y en a toujours un tiers où le profil ne correspond pas, un tiers où ça se passe nickel tout de suite, et un tiers qui a besoin d’accompagnement ». Une règle qu’il tire de son expérience, et qu’il invite à accepter.
Sara rejoint Julien sur le fait qu’il faut s’entourer d’experts pour avancer. « On aime que chacun soit responsable pour lui-même », confie-t-elle. L’entreprise grandit, et à ses yeux, bien déléguer, c’est aussi cadrer les processus et automatiser. La délégation passe aussi par les rouages qu’on met en place pour que tout tourne sans soi.
Faire confiance ne suffit pas. Pour qu’une équipe soit autonome, encore faut-il lui montrer la voie et commencer par s’appliquer à soi-même ce qu’on attend des autres. Donner l’exemple, et tendre les bonnes clés. Sara résume ça d’une formule empruntée à l’anglais, « eat your own frog ». Comprendre : « ce que je propose aux gens, il faut que je le mette en place chez moi d’abord, pour voir si c’est efficace ».
Cette exigence, Sara se l’applique à la lettre : elle pilote son entreprise comme elle pilotait des projets d’ingénierie. D’expérience, elle se tient à trois facteurs :
- Le premier, le cadrage : « savoir ce qu’est le besoin, pour qui, et surtout le pourquoi ».
- Le deuxième, le suivi, pour livrer dans les temps avec les ressources nécessaires, humaines comme financières.
- Le troisième, le plus négligé, la conduite au changement. C’est là que tout se joue, ou que tout casse. « Il y a beaucoup de projets qui échouent tout simplement parce que les utilisateurs ne sont pas prêts psychologiquement à utiliser l’outil qu’on leur met à disposition, et reviennent sur leur zone de confort ». Le constat dépasse le seul logiciel : un outil, une méthode, une réorganisation, rien ne prend tant que les équipes n’y adhèrent pas.
Du Kanban aux listes partagées… Sara applique les méthodes de gestion de projet à l’échelle de LUCKiwi et à l’aide de son propre logiciel. Elle le fait de manière adaptée et réfléchie, et précise : « il faut mettre en place des méthodes de gestion de projet, bien sûr à notre échelle, on peut pas tout prendre comme un grand groupe avec plusieurs milliers de personnes. Ce qu’on met en place doit être efficace, on ne met pas pour mettre ».
Autrement dit, éviter l’overkill, ces outils et ces méthodes trop lourds pour le besoin réel. Ceux-là mêmes qui poussent les équipes à déserter pour revenir à leurs bonnes vieilles habitudes. Dans la tech, on connaît bien ça.
Reste une condition pour tenir la croissance : industrialiser. Standardiser ce qui peut l’être, automatiser les tâches chronophages, documenter les façons de faire. Le bénéfice est double. Du temps regagné, d’abord, qu’on réinvestit là où il compte vraiment. Et un cadre prêt à l’emploi, ensuite, pour qu’une nouvelle recrue trouve ses marques rapidement. Car tôt ou tard, l’équipe s’étoffe. Et ce passage ne se déroule jamais tout à fait comme prévu.
« Ce qu’on peut automatiser, on l’automatise par l’IA. Ce qu’on peut industrialiser par des process, on l’industrialise par des process. Comme ça, les collaborateurs avec qui on travaille s’appuient sur ce qu’on a en interne, ce qui a bien fonctionné, pour être autonomes sur leurs tâches. »
Sara Moudrik Horn – Co-fondatrice de LUCKiwi
Julien a vu Pilot’in franchir plusieurs caps avant d’atteindre sa configuration actuelle. Chacune de ces étapes a rebattu les cartes.
Le premier surgit autour de sept collaborateurs. « Il est très compliqué de manager plus de sept personnes en direct », pose-t-il. Sa réponse : s’associer.
Le deuxième arrive vers quinze collaborateurs, quand le management informel se grippe. « On avait du management mais qui était un peu implicite, c’était le bazar. On avait un manager pour le dev, mais pas en design, ni en gestion de projet ». C’est à ce moment-là qu’il instaure du middle management, cette couche d’encadrants qui portera la structure jusqu’à une trentaine de personnes.
Mais chaque palier a son revers, et Julien ne l’enjolive pas. « À chaque passage de palier, il y avait de la casse ». Le franchissement des quinze, il y a cinq ans, lui a coûté près d’un tiers de ses effectifs. « Ça nous a engendré un turnover d’à peu près 30 % de l’effectif, parce que ces personnes étaient venues pour rejoindre une petite boîte où tout le monde était couteau suisse, et qui au final se retrouvaient moins dans le modèle où c’est structuré ».
Loin de le vivre comme un échec, Julien y voit une mécanique inévitable. « Il y a forcément un petit tri qui se fait naturellement au niveau des collaborateurs, et à chaque fois c’est extrêmement difficile pour tout le monde de passer ce cap ». Il a d’ailleurs essuyé les plâtres de quelques organisations qui ont fait long feu, à commencer par l’entreprise libérée, abandonnée parce qu’elle étirait les décisions et diluait le cap collectif. Et pourtant, il raconte ces zones de turbulence avec un calme désarmant. « On s’est dit plusieurs fois c’est bon, on arrête tout, c’est l’enfer. Et la période qui suit est toujours une super période où tout le monde s’est resserré, ça a recréé beaucoup de collaboration ». Les meilleures phases succèdent souvent aux pires.
Sara, elle, se prépare à franchir ces caps. Déformation professionnelle oblige, elle a sa parade : l’anticipation par les process. En documentant ce qui fonctionne dès maintenant, elle veut que le savoir circule sans dépendre d’une seule tête, pour qu’un départ ne laisse pas de trou béant. À la question du turnover, elle répond : « si la personne s’épanouit dans son boulot, il n’y a pas de raison de partir. Et si la personne veut partir, il n’y a pas de raison de la retenir ». À ses yeux, tout le monde évolue, et c’est sain : « nous-mêmes on a changé, on a pris la décision de changer, pourquoi ferait-on en sorte que d’autres ne changent pas ? ».
Préserver l’esprit d’une boîte qui grandit se joue aussi au recrutement. Appliquer le « eat your own frog » jusqu’au bout, c’est embaucher des personnes dont les valeurs et les façons de faire collent à celles de la maison. « Il faut que les gens partagent nos valeurs, c’est important », insiste Sara. Comme pour le reste, elle sait qu’elle ne s’y attellera pas seule. « Si on doit un jour passer par ce genre d’exercice, on ne va pas le faire seul, on va se faire accompagner par un cabinet de recrutement et de ressources humaines ». S’entourer d’experts, encore et toujours, pour grandir sans se trahir.
Rachat, levée de fonds, réorganisation : les leviers de croissance ne manquent pas. Encore faut-il choisir celui qui fait grossir la boîte sans lui faire perdre son âme. Et là, tout dépend de l’ambition qu’on nourrit pour sa structure.
Pour Julien, le palier des trente marque une bifurcation. « Le modèle qu’on a actuellement convient bien pour une trentaine de collaborateurs », constate-t-il. Deux options s’ouvrent alors : tout restructurer pour viser plus gros, ou considérer que Pilot’in a atteint sa maturité à cette taille.
Il en choisit une troisième, la croissance externe. Depuis trois ans, l’agence a rejoint le groupe SRA, un rapprochement qui lui a permis d’élargir son offre, des logiciels de gestion à l’infogérance, sans diluer son métier. Et le développement continue par acquisitions : Pilot’in a racheté Les Imageurs, une structure de cinq personnes installée à Saint-Chamond, pour s’adjoindre de nouvelles compétences sans gonfler ses propres effectifs.
« La croissance externe est intéressante parce que ça ajoute des compétences tout en permettant de garder des équipes à taille humaine. »
Julien Dereumaux – Fondateur de Pilot’in
Sara, de son côté, n’érige pas le scale en obligation. LUCKiwi s’autofinance et grandit avec ses propres moyens, et pour le moment, ça lui convient. Elle n’est pas fermée à la levée pour autant : l’entreprise a même entamé le parcours, avant de faire machine arrière. « J’ai vu qu’il y avait pas mal de conditions qui ne me plaisaient pas ». Rien d’idéologique là-dedans : si la croissance doit passer un jour par des fonds extérieurs, Sara veut simplement être en mesure de choisir, pour préserver les valeurs qui lui sont chères.
La transparence comme valeur centrale
La transparence est une valeur, oui. Et même si des initiatives légales poussent aujourd’hui à l’imposer dans les entreprises, notamment sur les salaires, ce n’est pas encore un acquis. Interrogée sur LA valeur qui compte le plus chez LUCKiwi, Sara répond sans hésiter : la transparence. « La transparence en interne et avec nos clients. Si on sait faire, on le dit. Si on ne sait pas, on le dit aussi ». Car c’est là que se joue la confiance.
Une conviction que nous partageons chez DoNow, où tous les salariés ont accès aux dépenses, aux gains et aux salaires de l’entreprise, où chaque freelance connaît les recoins d’une mission avant de s’engager, et où les clients savent à combien s’élève notre marge.
Ceci étant, que devient le dirigeant lui-même, une fois ces caps franchis ?
Alors, le dirigeant hands-on survit-il à sa propre croissance ? Sous sa forme première, celle du couteau-suisse qui touche à tout, non. La croissance finit toujours par lui retirer le clavier des mains. Mais s’il y a une leçon à tirer des parcours de Julien et Sara, elle tient en un mot : confier.
Tout ce qu’ils ont mis en place converge vers là. Julien le formule comme une évidence : « moi je scale, mais pas par moi. On structure pour que ce soit d’autres personnes, bien plus compétentes, qui s’en occupent ». Sara, elle, refuse de tout porter et l’assume, quitte à recruter le jour venu. « À un moment donné, il faut soit prendre des tâches, soit accepter de recruter davantage ».
L’un grandit en élargissant l’éventail des compétences, l’autre en posant des process qui tournent sans elle. Déléguer à des collaborateurs, externaliser à des partenaires, confier à des experts plus pointus que soi : voilà ce qui sépare le dirigeant qui plafonne de celui qui passe le cap. Le premier garde tout et s’épuise au plafond de sa propre capacité de travail, le second accepte de ne plus être le meilleur sur chaque poste, et c’est précisément ce qui libère la croissance.
Reste le plus dur : renoncer à faire pour apprendre à faire faire. Lâcher prise sans perdre le cap. Les deux y parviennent par des chemins différents, mais avec la même lucidité, celle de savoir qu’on ne bâtit jamais grand tout seul.
Le dirigeant hands-on ne meurt donc pas de sa croissance. Il troque ses instruments contre la baguette, et laisse jouer l’orchestre. Et si Benjamin Franklin avait poussé sa phrase un cran plus loin, il aurait sûrement ajouté que la manière la plus sûre de ne jamais grandir, c’est de ne jamais oser confier.
Méfait accompli.
Faire grandir une entreprise, c’est savoir confier ce qu’on ne peut plus porter seul. Mais bien s’entourer ne veut pas dire se déposséder.
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Sans lock-in.
À propos de Pilot’in
Pilot’in est une agence digitale qui accompagne les PME et ETI dans leur communication. Le cap : valoriser une image de marque, gagner en visibilité, et déployer les outils qui permettent de prospecter et de trouver des clients via internet. Fondée il y a treize ans par Julien Dereumaux, l’agence a servi plus de 500 clients et compte aujourd’hui une trentaine de collaborateurs. Depuis trois ans, elle fait partie du groupe SRA, qui réunit 330 personnes et élargit l’offre à la gestion logicielle (Sage, Cegid, Lucca) et à l’infogérance. C’est d’ailleurs Pilot’in qui a conçu le site DoNow sur lequel vous lisez ces lignes.
pilot-in.com
À propos de LUCKiwi
LUCKiwi est une solution de gestion de projet, pensée pour rester aussi simple qu’un tableur tout en gardant la puissance d’un outil complet. Lancée en juillet 2021 par Sara Moudrik Horn et Ferdinand Horn, deux ingénieurs de l’INSA Lyon, elle s’adresse à tous les secteurs, de l’industrie à l’informatique en passant par les fiduciaires. La plateforme intègre de l’intelligence artificielle pour planifier un projet en langage naturel, et l’offre se complète par de la formation, via un organisme certifié Qualiopi, et du conseil en méthodologie. De quoi outiller les équipes, mais aussi leur transmettre les méthodes, du Kanban aux projets agiles.
luckiwi.com
À propos de Solanys
Solanys est une agence de développement d’agents IA sur-mesure et clé en main pour les entreprises industrielles et de services. L’agence a été créée il y a 2 ans suite à l’intégration de l’IA au sein du logiciel LUCKiwi. Séduits par les capacités de la technologie, les utilisateurs ont rapidement fait remonter le besoin de l’exploiter pour optimiser leur temps. Solanys a ainsi été lancée avec, pour mission, d’automatiser les tâches chronophages des entreprises.
solanys.ai/fr
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